向德蕾莎修女和女神卡卡學領導

企業主管能從德蕾莎修女和女神卡卡身上學到什麼領導課題？經濟學人雜誌（Economist）說：不要笑！是講真的。

德蕾莎修女在世的時候，數十年如一日地穿著白布上三條藍線的招牌服裝。她跟每次出現都有像肉片裝那樣搞怪多變的女神卡卡，怎麼看都搭不上邊，但是其實她們兩個人有著一個很大的共同點，就是她們都擁有龐大的追隨者。

經濟學人雜誌綜合了今年七月出版的新書「德蕾莎修女是CEO」（Mother Teresa, CEO），以及比利時安特衛普大學策略教授安德森（Jamie Anderson）等三位學者針對女神卡卡所做的個案研究，整理出兩人成功的共同原因。

首先，這兩個人的品牌簡單又清楚。德蕾莎修女和女神卡卡在事業起步的時候，都放棄了又長又難發音的名字，以簡短易記的稱號取代。德蕾莎修女的原名是Agnes Gonxha Bojaxhiu，女神卡卡則是Stefani Germanotta，確實比較難以記得。

她們傳達的訊息清楚而一致，贏得追隨者的認同。德蕾莎修女誓言照料大家都想躲開的人，也就是又窮又病的民眾。她創辦的慈善機構在全球一百多個國家開花結果。女神卡卡則是標榜做自己，跟別人不一樣並沒有關係。她在全世界的歌迷人數龐大，青少年粉絲尤其眾多。

其次，她們都很努力工作，是成功的另一個原因。以前德蕾莎修女每天早上四點四十分便起床，開始忙碌的一天。現在女神卡卡除了耶誕節放假一天，跟父母共度之外，其他時候有如便利商店，全年無休地耕耘演藝事業。

最後，她們兩個都很有溝通技巧。德蕾莎修女可以說是公關高手，無論是瀕死的痲瘋病人，還是準備捐款的億萬富豪，她都以對方能夠了解與接受的方式對話。女神卡卡則是善用了網路，她自稱媽媽怪物，叫歌迷小怪物，在臉書和推特網站上頻繁地跟他們親密互動。

德蕾莎修女也好，女神卡卡也好，安德森等三位學者總結，有辦法讓追隨者死心塌地，對現今的企業領導人來說，是一個越來越有價值的能力。

文章來源：EMBA雜誌第299期（2011年7月出版）

EMBA電子報2011/07/19

危機最佳止血帶

危機發生時，廠商須說明損害程度、應變方式，讓過程透明化，才能將損害降到最低…

【2011-06-28/經濟日報/C10版/經營管理/潘俊琳】

塑化劑風暴讓許多素來形象良好的企業中箭落馬，危機管理專家表示，在事情發生的第一時間，掌握所有資料，對外界說明損害程度，以及未來的應變方式，讓整個處理過程變透明，是止血的重要策略。

最忌諱一問三不知或閃躲逃避，這會引發受害者的集體公憤，讓已經受損的企業形象，再次面臨質疑。

食品安全 須嚴格把關

勤業眾信副總經理萬幼筠表示，企業危機管理包括大環境的改變、生產流程、財務和科技上的風險，這些都是專業的風險管理師，會要求客戶加以盤點的項目。

但這次的塑化劑風暴，是由少數黑心廠商唯利是圖所導致的危機，這是「人心的問題」，事前根本無法預防。

因此與其信任人性，不如從制度面做起。萬幼筠建議，未來不妨讓整個食品供應鏈，從原物料開始層層都要有履歷證明，並比照全球第一大零售商沃爾瑪（wal-mart）所要求的「碳足跡」標示，讓供應鏈層層販售都要示出，經過公正第三方檢驗過的安全履歷，透過這種從根本著手的方式，才是預防下一次食品安全風暴的斧底抽薪之計。

當企業面臨類似這次食品安全的信任危機時，萬幼筠認為企業對外溝通的步驟，首先就是避免危機的擴散，減少利害關係人的猜忌，在最快的時間，以坦誠的態度說明事情的來龍去脈，讓蒙受損失者，感受到企業勇於承擔責任。

此時企業最忌諱以冷淡、具自我保護性的法律語言，或不表示任何意見的冷處理，這會讓消費者感覺缺乏人情味，以及企圖推卸責任。

萬幼筠認為，這是最容易招致公眾反感和抵制的態度。

在這次的塑化劑風暴中，很多廠商也是不知情的一方，不但得面臨金錢損失，也要面對企業形象受損。

以人性的角度來看，業者會能瞞就瞞、能拖就拖，直到瞞不住才不得已面對，其實也不令人意外。

對此，創曜產業顧問總經理黃健予表示，對於危機處理，業者都知道誠實是最好的對策，但誠實是要付出代價的，這樣的代價，大企業有本錢認損，中小企業卻不一定有機會再站起來。因此人性中的觀望和僥倖，就蓋過了誠信。

勇於面對 莫心存僥倖

黃健予指出，業者應該深入思考，隱瞞如果是為了保住已經備受質疑的商譽，那還不如拿出勇氣直接面對，畢竟對於也是受害者的廠商，只要處理過程公開透明，或是大膽「斷尾求生」，和有疑慮的供應鏈切割，消費者或許還會願意給予機會，但如果用僥倖的鴕鳥心態能瞞就瞞，一旦東窗事發，只會引起消費者更大的反感。

黃健予認為，廠商應該坦承面對的對象，包括了下游廠商、員工、政府相關單位、往來銀行、消費者和媒體。

作法則是以消費者關心的問題為出發，告訴大眾現在我們正在做什麼，以及未來如何避免問題再次發生。

尤其當事件已經發生一段時間之後，如果廠商還是一再隱瞞、避戰，那危機將無法再以誠信變成轉機。

黃健予表示，危機的定義之一，包括了「對公司存亡產生重大威脅」，這時業者不應該再存有「清者自清」，或「公道自在人心」等不專業態度，這種「留待時間證明」的方式，可能會讓真相離自己愈來愈遠，並失去和下游廠商及消費者溝通的最佳時機。

掌握時效 設定停損點

黃健予認為，塑化劑所帶來的產業危機，已經不是單一廠商的單一事件，而是整個產業供應鏈的問題。

趁著這個危機，受害食品廠商如果能結合產業工會的力量，和政府站在同一陣線，共同宣示未來將以什麼樣的方式，替消費者做到最嚴格的食品安全把關，將危機轉變為未來高標準的檢驗尺度，才算是對消費者有最起碼的交代。

凝聚向心力，激發年輕團隊的潛能

明明對事不對人，為什麼好幾個員工憤而離職？熱血帶團隊，為什麼就是達不到高績效，只聽到抱怨聲四起？身為主管的你，面對無法達成目標的團隊、僵硬的職場關係，曾經深感挫敗嗎？

對此，國際教練協會（ICF）教練陳朝益在《幫主管自己變優秀的神奇對話》一書中提到，年輕經理人所帶領的新團隊，通常是由1980年後出生的新世代員工所組成。他們有主見、創造力高，但相對地更需要尊重，如果主管一直將他們當小孩管理，將會受到激烈的反彈，因此必須將他們當成大人，站在對等的角度激勵他們。陳朝益建議，可透過以下6個I，激發年輕團隊的潛能：

1. Invitation（邀請）：

打造高績效「團隊」，必須讓員工對團隊產生認同、願意參與。因此，雖然員工已經在部門裡面，主管還是要先「邀請」員工加入團隊，展現誠意與尊重。

2. Involvement（開放參與）：

團隊不是主管一個人的，主管自己悶著頭思考，就失去團隊的意義，適時「開放參與」讓員工發揮熱情、提出想法，對主管也有幫助。

不過，人多口雜，多人討論容易浪費團隊寶貴的時間，因此陳朝益認為，開放參與前，必須明確制定出：團隊目的、主要決策者、結案時間，並預先決定是否需要外來協助，以及透過什麼形式開會最有效率。

3、4. Inspiration & Incentive（精神激勵與實質獎勵）：

當個好主管，必須先學會激勵。有些主管會在員工做對事情後，即時頒發獎金。不過，陳朝益觀察，新世代員工更重視自主性，最好的獎勵不見得是金錢，也許是個假期、一次公開表揚⋯⋯，主管必須費心思觀察員工需求，頒發個人化的獎勵。

5. Innovation（創新）：

新世代員工容易冒出許多新想法，然而有時太重視「數字」的效率型主管，容易抹煞團隊的創新潛力。陳朝益認為，年輕員工喜歡在活潑、有活力的團隊裡工作，因此，主管適度給與員工自由，給予時間和空間，鼓勵員工說出不同的看法，並專心聆聽，表現出認同與尊重，更容易孕育好點子。

6. Informed（告知）：

團隊要有競爭力，必須動員所有人。然而有時因為資訊落差，團隊中雖有人先知先覺，但還是有人後知後覺、甚至不知不覺，無法即時參與。主管不能斷然拋棄他們，而是必須暢通組織內的訊息傳遞管道，充分給予資訊、知識，讓他們調整步調跟上來。

（本文取材自《幫主管自己變優秀的神奇對話》，大寫出版。整理 / 蔡芳紜）

《經理人充電周報》2011/07/19

從尊重自己的人生故事開始

「我還在找我適合的位置。」坐在金星娛樂會客室的沙發，王偉忠對我們說。

找位置？這個縱橫電視圈35 年，幾乎跟華人影視流行文化劃上等號，陪著一代代成長的「大國民」製作人，頭都頂到了天，還要找什麼？

他要找的是在文創產業裡的位置，找自己的，也找台灣的。

偉忠: 這幾年之內，台灣的文創是有機會的，碰到時機，速度很重要，因為文創有時就是推波助瀾，這半年還流行這個情緒，下半年就流行那個情緒了，感情需求很快。

碰撞，是創意的起點。他用「電鍋」碰政治，惱人的藍綠對立成為配飯的詼諧模仿；他使「素人」變星光，愈不主流愈能紅，人煙稀少的路，經營久了也可以是主流；他讓文青遇上無厘頭，帝王成了節目名，就像慧星撞地球，什麼事都有可能性。未來，還瞄準達人文化經濟，準備摸索出一套新的市場機制。

台灣的文創碰上了有史來的大好機會。過去因為市場小，文創一直無法成為產業，中國的大市場讓華人文創勢力在世界抬頭，王偉忠卻開始焦急。

偉忠: 我急啊！政治綁死官方、媒體商業化，我們只能靠能力，說破嘴，跑斷腿，你看到這條船就在岸邊，可以過大海，可是知道缺了很多東西，產官學是斷裂的，大家都有這個心，串在中間的很多是個人，像嚴長壽也是個人在串教育、原住民。我都55 歲了，就算有熱情，再做幾年真的沒體力。

他擔憂大陸磁吸效應太強，主流、非主流的人才全跑去對岸發展，那，台灣要用什麼唱文創戲？

他看到國外成功案例都是用產業帶著文創走。原本是製糖企業的南韓最大娛樂公司CJ 集團，跨足電影、遊戲、電視與音樂產業，在股東LG、三星支持下，韓國電視、手機、產品都是如Super Junior、Wonder Girls等旗下藝人代言，強力輸出韓國文創產業。而，台灣還處在單打獨鬥，靠個人帶著文創走，無法創造1 加 1等於「3」的合作效應。

他也知道，發展文創產業，不能只有硬體，要有好的創意種子、肥沃文化土壤、自由空氣以及有力奧援。他指出，台灣文創有「快樂感、趣味感、流行性」的3大味，這是大陸短期間趕不上，而且台灣的種子與自由空間都好，人們重感情、有溫度，有機會發展台灣特色文化。

於是，他從電視框框走出來，加入科技界、創投界合資成立的「台灣文創一號」創投基金，擔任創意總監，投入1/2 的時間參與文創產業。

就他看來，聯合國教科文組織定義的文創項目，不見得每種台灣都能做，舉例而言，各界看好的台灣電影，他持保留。

偉忠: 台灣電影像放煙火，豆子（鈕承澤）這麼優秀的導演，放完之後，必需等待機會，再寫劇本，因為不是一個產業，產業是不斷在做，好好壞壞都會做，文創的機率是5 個會中1 個，有時10 個才中1 個，即使在高點，3 個中1 個。華人電影市場很大，看起來是台灣的機會，這值得研究。如果要進大陸，法令跟通路在人家手上，合作拍攝存在一些問題，題材的意識形態正不正確？對方投資這麼大，幾億元在玩，你能不能跟得上？

他說得直白，我們聽得點頭如搗蒜。今年3 月，我們走訪上海、蘇杭，那裡的文創單位都在找台灣的創意人才，異口同聲，只要人來，大陸市場就能快速幫人才產業化。

有人真的就能把文創產業做起來嗎？王偉忠叱咤流行影視多年，他比誰都懂人性。捧紅了一堆人，他反而悟出個道理，產業不能光靠天才，必須把天才變人才，人才帶產品，集合在一起。

偉忠: 靠人快，因為人有人性，周杰倫一個人可以代表台灣1/5 娛樂界的產值，多厲害！這就是天才，天才可遇不可求，而且都在「人」上頭很辛苦，個人會老、會變化，控制不了，一定要眾多的人才跟產品。以前，10 個小孩中1 個有孫小毛，很可惜，孫小毛不是活在現在，老實樹如果活在現在，全台灣紅就可以紅到大陸去。

本文取材自「30雜誌電子報2011/06/09」

新領導動力：信用當先

「人們會容忍誠實的錯誤，然而一旦你失去他們的信任，那麼就是想竭力彌補都非常困難。」(魏哲亞，百事可樂公司總裁)。成功領導的基本要素有很多，信用是關鍵的第一步。孔子說：人而無信，不知其可為。在團隊中尤其是如此，一位領導者失去成員的信任，就等於喪失了領導力，喪失對團隊的影響力。領導者不可不慎。

團隊中信賴關係的建立與維持需要靠雙方共同的努力，但更有效的方式是從領導者身上開始著手。堅持言而有信，信守承諾的領導者才能贏得部屬的尊重與信任，才能聚合團隊的力量。有道是：君子不輕諾，領導者亦不可輕諾。組織的運作中，配合需要常會因應需要制定管理制度與作業規範，為激勵同仁制定獎勵辦法，這些的規定辦法只要頒布領導者即需帶頭遵守，令出必行。領導者愈能忠於共同認定的規範，團隊就愈能成為信賴關係的共同體。

1988年聯想代理AST的業務開始行銷，一年下來，有位業務經理帶著他的業務團隊努力衝剌，業績達成率遠超過預定的目標。根據業績獎金辦法，該業務經理個人可以得到六千多元人民幣的獎金，而他帶領的業務團隊也可以得到一筆豐厚的獎金。

在當年度，聯想一般職工員的月薪大約只有100多元，而且當時的政府規定企業發放予個人的獎金，超過四個月的工資時，企業要繳交300%的稅金。亦即聯想若發放將獎金給業務經理及業務團隊，聯想則要繳交二、三十萬元的獎金稅。而這一年聯想全公司的盈利也不過只有幾十萬元而己。若真的要繳交稅金則當期的損益就會受到嚴重的影響。

聯想的作法並沒有去說服業務經理，讓他瞭解公司盈餘的情況，將獎金延至下一年度再發，而是想辦法偷偷地給他們發了獎金。

在1989年這件事車窗事發，聯想被查到漏繳獎金稅而遭受到罰款，並且受到警告。這個事件固然看到聯想違反稅務規定，但聯想的領導階層作風是：說到做到，要信守承諾。因此所有同仁開始相信公司任何政策的真實性。

在聯想的文化信守承諾一直是重要的價值，在例行的工作中為了確保說到做到，領導者每一次的談話都會指定秘書要忠實的記錄下來，只要有人承諾但沒有做到，就會隨時被提出檢討，一直到他解釋清楚後才可以過關。聯想這種工作無戲言的紀律，造就企業遵守規範制度的風氣。

聯想的領導者不只要求自己言行一致，對部屬亦從信任著手。當上下意見未完全達成共識時，上級會尊重執行者的意見，相信他的專業與能力，因為他們才是工作的真正執行者。如果雙方見解差異較大時，聯想的說法是：「先按你們的意見去辦，但我保留事後績效考核的權力。你作的成果不理想，表示當初我的意見是對的，我會請你好好的說明與檢討，若是你的成果達成預訂目標，我也會好好的自我檢討。」

信賴是團隊相處的根本態度，聯想的領導者從踐行自己的承諾來建立團隊的信賴關係，因為言行一致的作為，讓團隊能清楚掌握領導者的意圖，不用費心猜疑到底下達的決策與命令是否當真？使政令可以有效的執行。並且藉由領導者的行為、聲明及踐行「信用」對企業是重要的價值，進而影響團體的成員並形成團隊的行為準則，讓團隊變成一個信賴的團隊。

社會學家的研究調查發現，在團隊中人們公開擁護或聲明一種特別的價值、觀點時，即使他們以前不主張這種價值，但他們會逐漸改變行為去配合這種價值與觀點。因此，領導者在團隊中要先從建立信賴的價值觀著手，並且藉由身體力行，來影響團隊成員，樹立團隊典範。

你的團隊是否是一個信賴的團隊？當面對現實與信用可能發生衝突時，團隊會如何做？團隊中制定何種機制來確保價值的踐行？成員對領導者的信任是最寶貴的資產，領導者要善加運用。

總裁學苑週報2011/07/22

不怕苦差事的3個抗體，強化工作實力

無論工作或生活，難免都會碰上難纏的、討厭的人事物。這時，你會選擇逃避、抱持「多一事不如少一事」的態度？還是選擇面對，讓自己處在種種壓力下？

日本知名教育學者齋藤孝選擇了後者。在《老闆要的是：你對未知的處理能力》中，作者援用生物學的觀念說明，工作上所發生的意外、問題，就像「細菌」一般，大家避之惟恐不及。不過，如果我們能主動擁抱這些「細菌」，從過程中累積經驗，在體內形成「抗體」，提高自我「免疫力」，往後就能輕鬆地應對各式難題。

總是只做簡單的、喜歡的、不痛苦的工作，很難進步成長，形成強大的免疫機制。而停滯不前、無法承擔更大責任的工作者，不但削弱自己的競爭力，也影響長期職涯發展。因此，不妨參考齋藤孝建議的3項自我提醒，加強免疫力，使自己擁有更強的工作能量。

1.絕口不說「這不是我想做的事」：

這是最常聽到、也是許多人對無法完成的工作、無法達成的業績所找的藉口。甚至還有人會進一步回應，「我又不是你，不要用你的標準來衡量我」。齋藤孝認為，這種忽視眼前問題的態度，就是「逃避現實」。

要避免陷入這樣的困境，首先要放下「抗拒」心態，試著接受大大小小的障礙。另一方面也要明白，評價的標準大多是由社會共同訂定的，如果只想一味地遵守自己的遊戲規則，就很容易躲進自己的小世界。

2.「執行、修正、超越」，拉大進步空間：

日本游泳國手北島康介獲獎無數，但他在2006年的一次比賽中，敗給最大的敵手。當時的打擊刺激了北島康介，促使他開發更理想的游泳動作，終在2008年擊敗對方，重返榮光。

齋藤孝指出，願意承認自己技不如人，只是第一步，接下來更要懂得從錯誤中成長。一旦學會「執行、修正、超越」，就能獲得更好成果。

3.用「行動」改變「心理」：

我們的內心，並不如所想的容易改變。通常我們面臨抉擇時，只會在心中不斷盤算「做？不做？」卻遲遲無法行動，這是因為只在心中想像，很難去體會「嘗試或放棄」任何一方的重量，因此難以下定決心。

齋藤孝建議，一旦陷入抉擇的天人交戰時，可以找來兩塊木牌，分別寫上「前進」和「逃跑」，然後仔細考慮，選擇一塊之後，就要把另一塊丟進垃圾桶，用身體的行動改變心理。往往只要傾聽內心聲音，然後伸手選擇，即使是拿起一張紙，也足以引發內心一股強大力量，持之以恆地去達成目標。

（本文取材自《經理人月刊》8月號）

《經理人充電周報》2011/08/09